本文为由中国连锁经营协会主办的“第14届中国餐饮业连锁发展战略研讨会”中的论坛“传统餐饮已死？”演讲整理的完整内容。

嘉宾：外婆家吴国平(以下简称“吴”，蓝色标注)

黄太吉赫畅(以下简称“赫”，红色标注)

主持：餐饮君(以下简称“餐”，灰色标注)

餐：

刚才聊的是这次会议主题“根”(发送“根”字看相关文章)，吴总讲到根是品牌创始人，赫畅讲的是自身与时俱进。那我们现在聊聊这次论坛的主题，传统餐饮已死？

请问两位是怎么理解传统餐饮，或者怎么理解传统餐饮的生和死？

吴：

可能赫畅胆子大一点，其实我们都经历过。那时候刚刚出现电视机的时候，以为影院全部都要关门了；刚刚出现电视手表的时候，瑞士手表也倒闭了多少，占有率下降到了20%，现在都活得很好，而且都有增长。那么前两年有个卖汗衫的，凡客说统领多方市场，结果也差点儿死掉了。

我觉得每个时代我们是过来人，也不怕，死是死不掉的，因为刚才说这个世界是多元化的，今天看看多少市值，明天看看多少市值。在目前中国两个东西多，一个是钱多，（因为发的多。这两年股票拼命涨，你去买，说大家都赚钱了，其实真正的总分不会超过10个的，因为货币多嘛。）那么互联网真正才有创造价值。

说传统餐饮业死，我觉得是死不了的。如果是按照我们现在的传统餐饮，那是非常高贵的。因为关键时刻成本问题，我们有这样的人员来伺候你，给你那么多品种，我们是赚不到钱的。中餐只有越来越高贵，简餐是一个趋势，为了基本生活简餐一直往上走，但是中餐他就会往高的方向走。台湾香港新加坡，传统酒楼确实非常难过，但是他们的品质跟我们大陆比，我认为还是我们大陆好。为什么呢，我们的劳动便宜。所以这个多元市场，趋势我们要看，行为我们要变，要符合这个时代。

我为什么跟年轻人在一起，其实跟赫畅说的蛮有道理。当然在经营中我是晚辈，我做外婆家才17年，自己专业全职做才11年。04年我才辞职出来。当时我们杭州这些老前辈介绍我时，说这是国平，做大排档的，问我为什么不去做高端一点的。我的想法做传统是死路一条，因为我很早在国外，看到的不是这个景象。人家也认为这肯定做不出来，但是我们也走到今天。那么你能不能活下去呢？

去年我在讲外婆家不长久，这个长久是现在的模式不长久，如果我一变绝对能长久。西贝贾总一直在减产品，为什么减产品，成本高嘛。减下来之后在这个环境之中，客人都满意。

这里我觉得有三点可以跟大家分享。

第一个我觉得最重要的是时间机会。

你再好的东西，如果你时间不恰当，你肯定失败。比如你现在把美国日本的东西拿过来，我觉得你（未必能做好）。为什么味千，我们中国人能做好，为什么小南国的甜品比香港做得好，因为他们两个太了解这个市场。所以时间对于任何模式来讲，我认为是重要的。

第二个我觉得是对手。

比如说我强调我是浙江人，这对手就少一点，如果说我是全国的，那对手就多一点。这么多人要跟你竞争了。

这个对手非常重要。

第三个是空间机会。

昨天我们讲这个方向要顺势而为，人家已经在简餐这个方向走，虽然近一些年简餐难一点，我们的生活节奏没有那么快，中国的地区差别大一点，但是今后一定是方向。所以我们后来只有看时机，慢慢的减下来。

如果一步到位不恰当的话，会死。

赫：

今天这么多传统餐饮的大佬这里，我如果说传统餐饮业死了，估计走不出去吧。我觉得这词可能定错了，我要考虑的不是传统餐饮，我觉得这个问题根本不存在。

应该要区分什么是传统行业，什么是传统模式。

传统行业基于人类的基本需求所从事的行业，衣食住行，这个行业是永远存在的。只要这个地球还有人类存在，2000年之前有人卖饭，2000年之后也还是有人卖饭。问题在于传统模式是什么。

我觉得传统模式在每一个时间点去看，他都是必死的。

在过去中国人解决衣食住行，比如我的小时候还有买票这件事，这也是一种模式。那未来到了中国，CBD可以开饭店，到我们后来一系列的改变，洋品牌快餐化，包括现在各种互联网思维，它都是这样。你站在哪个时间点，你往后看，传统模式都是站不住脚的。

传统模式竞争的两个最大的基点。

第一个关键词叫成本结构。

一个公司不管是什么模式，你的财务报表模型决定了你的商业模式。所以很多互联网公司都是不赚钱的，包括京东是不盈利的，但是他有巨大的现金流量，那这个模式可以价值3、400亿美金。今天我们看餐饮一拿到报表，基本上房租、人力、物料，再加上管理、营销等，本来你卖一百块，毛利很高，结果刨来刨去就剩一点点。我觉得这个问题在于你成本结构怎么不合理。

黄太吉开第一家店的时候，我们去了一个根本没有人去的地方开了一家店，大概只开了20平米，13个座位。为什么呢，因为我们打进入这个行业就想挑战成本结构。我不想花笔高房租的地方开店，但是这个地方如果我开店的话，大部分其他人来开店就一定死。那条街11个铺，两年时间只有黄太吉活了下来。那我怎么能让这些人来呢，或者是说我怎么能够吸引他们，包括用什么方法。

我用一个远远低于别人的房租的成本结构，吸引一个巨大的市场或者说人流量。

第二个就是价值网络。

你到底如何去判定你这家公司做最重要的事情是哪个事情。之前我们两年多前刚创业的时候，我们说我们要做中国的麦当劳，就说我们要开很多很多的店。看真功夫500多家，我说我们十年时间也开个1000家、2000家。我们跟别人的思维是一样的。

做到第二年的时候，我们觉得不对。中国的餐饮多样化需求太猛了，中国人的口味太复杂，所以单纯去做某一个产品，煎饼果子，我不能指望人家天天都吃。

所以我们要做中国餐饮业的百丽模式，就在这条街上，用不同品类去开不同的快餐店。比如说开牛炖、大黄蜂，通过局部的战略形成绝对优势。500米之内你全在黄太吉旗下的品牌店里吃饭，这是我们第二年决定的模式。

第三年我发现这个是有问题的。核心问题就是房租一定上涨，原料、人力也是，这东西解决了手术性问题，它没有解决核心的问题。所以今年过完年后我们讨论了三天，发现了一点，我们为什么要去用门店乘以单店销售数量去决定我的销售额呢？就是我为什么要推导出我今年卖10个亿，我每家店卖500万，所以今年一定开200家店。你干嘛要这么想？那我可以说公司是为了创造价值，我们说今年卖5个亿好了。那就要想这5个亿该如何实现，这里面到底追求的是盈利，还是追求5个亿的现金流。

如果今年不盈利，明年不盈利，那我们这个模式的价值在哪里？那我觉得可能是单店真正能产生的客单数量，而不是绝对的客单销售额。因为客单数量越大，证明我们的频次越高。我们本来做快餐，客单价20元，餐饮市场里没有比这个客单价更低的。那既然我低价，那我就得做出高频的效果，低价高频就是我们现在想追求的模式。

那我们现在这个阶段，我们都认为两年前的黄太吉很传统，一年前的黄太吉也很传统。今天的黄太吉所追求的是，我们希望从经营产品型公司变成经营关系型公司，就是我们能够跟北京、上海大城市里，每天想吃快餐、点外卖的白领联系度最高的。所以我们用四个月时间去改造，改造出现在35%的销售额完全来自于外卖，那如果再过三个月，黄太吉60%-70%销售额来自于外卖的话，那我已脱离我们原有的模式。

餐：

那是不是饿了么就被你干掉？

赫：

干不掉。

饿了么是淘宝模式，因为它不提供产品生产和中端配送，它的终极模式是广告。因为你想你的餐厅在这个区域卖得更好，必须要在上面花钱。就像淘宝和天猫一样，所以他的模式是可以长期合作的。

我们这种模式有点像京东，我自己生产和配送，完全在我自己封闭的体系。当然我可能没它大，人家可能500亿公司，我们可能是50亿或100亿的公司也挺好的。我们核心还是因为我们对餐饮的产品喜欢，我们希望围绕煎饼果子多元化，多点创造。但是在这个基础之上，必须找到一个新的价值网络，去把过去原有餐饮行业的，通过门店的坪效和人效、毛利的这种方式去改变。重新寻找，把食材送到人家嘴里的这种事情，还有没有别的价值可以去发掘。而不单纯是说我要加工一些东西，通过溢价实现毛利。

然后通过各种各样的成本压缩方法，给我自己谋点毛利。我觉得这不是我们想做的，我们想做的是黄太吉一年可以给1000万人送外卖，这1000万人选的产品部分是我自己生产的，部分我也可以合作。

我可以帮外婆家，外婆家做盒饭给我好不好，我们跟净雅合作，净雅的包子给我卖好不好，我们跟新辣道合作…我们会成立做盒饭的公司。我们只跟产品做合作，不跟餐厅做合作。所以饿了么、大众点评、美团的模式是跟餐厅做合作，是人和餐厅的连接，我们是人和产品连接。

你这个餐厅有一百道菜，你选择一道菜跟我合作就好了。因为解决一道菜的供应链更简单嘛，剩下的事你不用管了，营销和配送的事都不用管了，只要你留30%-40%的毛利给我就好了，那这个模式可以让我发展得更快，发展得更强。我们不能说这就是是对的，也许明年我再来讲就换了，那没有办法，因为我们不能跟时代作斗争，我们只能跟自己作斗争。这就是我讲的传统模式已死，传统行业餐饮肯定是一个越来越蓬勃的行业，只不过做这件事的人，如果你不改变你所有的模式，你是被时代淘汰。

有一天失败你不是被黄太吉打败。

你是被自己、被时代淘汰了。

所以只有失败于时代的企业，没有失败于竞争对手的企业。