在餐饮行业，海底捞是一个另类的存在，它是极致服务主义的标杆，但是同业的竞争越来越立体化和复杂化。巴奴主打产品主义，提出“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”，而外婆家则打造了眼花缭乱的品牌矩阵，金百万则开启了会员电商的先河。
借用今年很火的《从0到1》的概念来解释，海底捞的创新本质上还是一种“水平创新”，而不是作者彼得·蒂尔推崇的能够持续带来垄断利益的“垂直创新”，也就是说，当内外部环境发生变化时，海底捞需要更独特的创新。
除了在服务上花样翻新，海底捞似乎很久没憋出大招了，能不能憋出大招，从传统行业的边际中跳出来，取决于张勇和他的员工们的选择和行动力。
人是海底捞借以安身立命的资本
海底捞 “服务差异化”的核心就是人，人是海底捞的核心资源。
那本大家都耳闻过的黄铁鹰先生的《海底捞为什么》已经把海底捞怎么把“服务差异化”做到极致解释的很清楚了，这里省去一千字。简单地说就是把员工当家人看，充分信任，充分授权。
海底捞的创新在“服务差异化”，也就是我们一提海底捞就想到等位免费饮料、修指甲、递热毛巾、比家还干净的卫生间、舞面条等等等。
“服务差异化”，对白手起家的海底捞来说，其实是一种“低成本”创新，创始人张勇先生把服务员当家人待，让员工满意，然后员工让顾客满意，每个服务员都憋足劲把服务做出花来。结果是：
1、将服务变为营销，每个服务员都成了销售，海底捞服务员说他们是怎么“一桌一桌抓客户”的，这个抓非常形象。
2、员工满意带来餐厅供应链和整个管理流程的改善——他们无意间实现了日本企业擅长的现场管理和精益管理，员工根据现实情况随机应变地处理问题，把张勇当恩人、把企业当家，就会替他们着想怎么做最好(又省钱，客人又满意)怎么来。
3、因为充分相信员工，海底捞没有现成的制度和流程，也没有条条框框的绩效管理，因为流程制度和绩效会把员工假设为偷懒和没头脑的，海底捞则是让员工大胆干。
“服务差异化”使海底捞实现低成本扩张，短时间内建立了竞争优势，在火锅这个低门槛的、红海中的红海杀出一条血路：从1994年在四川简阳开办第一家海底捞，到1999年走出四川把店开到西安，截至2014年底在北上广深等国内29个城市有110家直营餐厅，还把店开到了国外——新加坡2家、美国洛杉矶1家和韩国首尔1家直营餐厅。
对海底捞来说，这一个个员工——被激发得时刻满血的人——就是实现创新的根源，也是海底捞的核心资源，资金、店面、装修什么的都不是。
“服务差异化”的边际
但我们不得不说，以人为核心的服务差异化是有边际的，尤其对海底捞来说，把人当做核心资源和创新的基础的时候，问题来了。
边际在哪里?
1、供给有边际：超越预期的服务不可能永远都有。
其实张勇自己就对“服务”创新的边际有清晰的认识。2012年海底捞进入新加坡，张勇在接受记者采访时就希望媒体帮助客人降低对海底捞服务的预期，他说，“因为网络的关系，大家现在提起海底捞，都觉得很神奇，好像海底捞很好;但是如果你抱着这种想法来，肯定会失望。”当时人们以为他是谦虚，其实他说的是真的。
2、服务好的基础是员工满意，但员工满意越来越难，换句话来说，成本越来越高。
一方面是员工的构成在变，80、90后和十几年前的员工的期望是不一样的，要满足他们的期望意味着更多的资金投入。
管理成本也更高了;而当企业变得更大，一百多家店、2万多人时，如何在柔性管理和制度化之间找到平衡就变得很关键了。但这并不容易，要知道海底捞创新的核心就是充分发挥员工的主观能动性，流程规则要把这个破坏掉会要命的。
3、让海底捞觉得合适而又合格的人，是有限的。
张勇就曾经说过，制约海底捞开店速度的不是资金而是人，得有了合适的店长和一批人马才能开店。而这样合格的人不是不可以复制，但速度慢，费时间的事换句话说就是成本高。
4、市场规模有边际。火锅其实是一个餐饮行业的细分，它的规模是有限的。
市场规模的限制、开店速度的限制又让员工的晋升渠道变窄，晋升机会少，员工满意度降低，合格的人就越少，对海底捞来说，这无异于陷入一种两难。
总结起来，海底捞的核心资源是人、架构，这些复制起来是不容易的，在餐饮业整体服务水平偏低的环境下，好到变态的服务让海底捞在很长一段时间保持了一种相对的“垄断优势”。
但是这种优势，随着外部市场环境的变化，比如整体服务水平的上升，新的竞争对手的进入正在慢慢淡化了。海底捞内部，人是关键因素，但合格的人越来越难找，一个原因是，海底捞员工横向发展的空间又有限。
因为，个体的服务只有在海底捞这个企业内部才是有价值的。现有人的激励也越来越难：员工成长空间受限，海底捞无法快速的扩张的时候，员工的上升通道受阻，必然出现不满。
2014年起海底捞加快了扩张速度，2015年在全国加速开更多店，好多店址都选好了。也许，海底捞还会经营下去，会变得更大，只是不再是个神话。
