第一家赤坂亭从跌跌撞撞到扭亏为盈，到开到第十三家店时，创始人游忠旺就提出2018年上市的目标，当时引发了圈内圈外不小的轰动。在众人都认为不可能的时候，游忠旺带领赤坂亭快速扩张，实现规模化经营，到如今全国已开出31家连锁店，还有多家分店在筹备中。赤坂亭的快速发展必将带来员工管理上的挑战，游忠旺似乎早已有所准备。在其他餐饮品牌为高离职率和招不到员工愁闷时，赤坂亭2014年上半年将离职率降到了1.8%，再次创造了餐饮业的神话。游忠旺调侃道：“因为离职率远低于原定预算值，我们只能加快速度开分店。”

理性沟通 加薪不是降低离职率唯一法宝

       对比全国餐饮行业平均10%的高离职率，赤坂亭的离职率从2010年12%一路降到了2013年每月10%~12%的平均离职率，今年上半年更是降到了空前的1.5%~1.8%。这个数字证明了今年针对员工离职率的一系列举措是明显有效的。

       从2013年底到2014年，我将员工薪资提升到高于同类餐饮店的10%。虽然每个月每家店的人力开支会增加25%，但是对减少离职率的效果可以说是立竿见影。

       在针对离职员工做过的调查中，80%的员工表示会因为扣钱而离职。因此，除了加薪，我们还调整了员工管理制度，禁止任何以货币为对象的处罚，改由扣分取代。扣分不会影响员工工资，但是会对员工的奖金、学习机会及升迁产生影响。这项举措得到员工100%的支持，大家也对扣分机制给予了很多中肯的建议。

       我一直希望能够站在基层员工的角度上设身处地为他们思考，通过管理向他们传递企业价值。有人说我的管理越来越人性化，的确，公司制度从无到有，从苛刻到人性化都是逐渐完善的过程。以前公司的制度都是我自己定，现在则会和公司的管理团队一起讨论决定。

理性规定 奖罚分明才能更好约束

领导要做的最大的事情，就是对人的经营，在我看来，频繁离职从侧面反映出员工对企业的不认同，也许是对某一个管理者的不认同，这也暴露出企业的管理问题。通过对很多离职员工的了解之后，发现除了待遇，店长的管理也是能否留住他们的关键之一。

       从2014年起，我开始在所有分店实行入离职“两小时策略”。无论是新人入职还是老员工离职，门店店长都必须亲自与员工进行不低于2个小时的面谈，并在交谈结束以后整理成报告，交由人力资源部存档管理。对于报告我提出了不少于1500字的硬性规定。这就要求店长在新员工入职时，需要对面试者进行全面深入的双向了解，包括介绍企业、了解员工背景、愿景、兴趣爱好等，帮助其迅速融入大家庭；老员工离职，店长通过2小时的交流整理、总结出离职的根本原因，上报人力资源部，便于企业和个人的进步。

       这是一把双刃剑。对于员工来说，让他们从进公司之初就感到受重视、被关注，并快速找到自己的定位和目标，在未来，存档可以作为重要的一手依据，对员工进行审核、奖励或处罚。而对于管理者来说，可以提前与员工磨合情感，也可以通过离职的员工发现自身的不足。关键是，店长们平时工作很忙，如果每周门店里离职2人，4个小时的面谈工作量会占去他们一定的工作时间比例。再招聘新员工，又要花费同样的时间成本。因此，店长对员工的入离职将更加慎重。

       离职率也被纳入店长绩效考核，同时，今年9月1日起，离职率的考核范围也将有所扩大，不仅将试用期、学生、自动离职也加入到离职率的计算，还将学校实习生的离职考核时间从30天缩短到7天，将新员工离职考核时间从7天缩短到2天，这都对作为管理者的店长提出更高的挑战。因此，店长会更珍惜员工，想方设法留住员工。

       在赤坂亭充满人性化的管理中，也有一些“雷区”，比如“电网机制”就是公司最为严格的管理条例，包括顶撞或伤害顾客者；贪污受贿一元以上者；擅自利用公司资源为他人服务者；擅自删改数据或泄露公司机密者；拉帮结派对企业或同事造成不良影响者等等。这十条内容名为电网，意思就是谁触犯都是死路一条。我和相关管理部门强调，只要违反这些规定，谁求情都没用，包括我自己。好比立法，要做到人人平等，才能起到约束作用。

       以人为本的感性之中是制度严明的理性约束。只有这样企业才能张弛有度的发展，这也是我在多年经验总结出的管理之道。